드러커 100년의 철학 (4/4) 3부. 변혁의 철학
기업/비즈니스 / 2011/08/06 16:46
DRUCKER SAYINGS
by Peter F. Drucker
(2004)
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3부. 변혁의 철학 ... 변화를 일상화하라
01 | 변혁의 시대
기존의 것은 낡게 마련이다. 모든 의사결정과 행동은 그것이 실행되는 순간부터 낡은 것이 된다. 따라서 '통상적인' 상태로 돌리려고 하는 것은 부질없는 일이다. 통상이라는 것은 어제의 현실을 반영한 것에 지나지 않는다. [20]
미래는 내일 만드는 것이 아니다. 오늘의 일과 관련하여 행하는 의사결정과 행동에 의해 오늘 만드는 것이다. 이것은 뒤집어 말하면 내일을 만들기 위해 행하는 일이 오늘에 직접 영향을 끼친다는 뜻이다. [20]
02 | 미래
미래에 관해 알 수 있는 것은 두 가지 밖에 없다. 하나는 미래를 알 수 없다는 것, 다른 하나는 미래는 오늘 존재하는 것이 아니며 따라서 오늘 예측할 수 있는 것이 아니라는 점이다. - <결과를 위한 경영> 중에서
미래를 논하기 전에 오늘의 현실을 알아야 한다. [22]
미래를 알기 위한 두 가지 접근법이 있다. 첫째로는 사회/경제적인 불연속성과 그것이 초래한 영향과 결과 사이의 시간차를 발견하여 이용하는 것이다. 즉 이미 일어난 미래를 예측하는 것이다. 두번째로는 다가올 것을 형상화하기 위한 비전을 실현하는 것, 즉 스스로 미래를 발생시키는 것이다. [20]
이미 현실화된 미래는 조직의 내부가 아닌 외부에서 찾을 수 있다. 그것은 사회, 지식, 문화, 산업, 경제구조의 변화이다. 하나의 경향 속에서 일어나는 작은 변화가 아닌, 전체적인 변화 그 자체이다. 패턴 내부의 변화가 아니라 패턴 그 자체의 단절이다. [20]
미래를 예측하려고 하면 함정에 빠지기 쉽다. 해야할 일은 현재 있는 것을 관리하는 일이다. 그리고 장래 있을 법한 것이나 있어야만 하는 것을 창조하기 위해 일해야 한다. [15]
나는 매년 노벨상 수상자들의 기념연설문을 읽는다. 그들 중 많은 이들이 세상을 변화시키라는 스승의 말 한 마디로 인해 업적을 이루게 되었다고 한다. [18]
기업가적인 비전의 기초가 되는 것은 '경제, 시장, 지식 분야의 어떤 변화가 우리 회사의 사업을 가능케 하며, 최대의 경제적 효과를 가져다 주는가'를 묻는 것이다. [20]
경영자가 단지 자신의 손에 맡겨진 인적자원을 관리하는 집사 역할에 머물지 않으려면 미래에 무엇인가를 일으키는 책임을 받아들이지 않으면 안 된다. 자진해서 이 책임을 받아들이느냐 아니냐에 따라 단순한 우량기업과 위대한 기업이 구별되며, 월급쟁이와 사업가가 구별된다. [20]
03 | 기업가정신
기업가란 기존질서를 파괴하며 해체시키는 사람이다. 조지프 슘페터가 말한 것처럼 기업가의 책무는 '창조적 파괴'이다. - <혁신과 기업가정신> 중에서
사업활동이란 변화를 일으키고자 하는 경제활동이다. 그것은 자신이 앉아 있는 의자의 다리를 톱으로 켜는 것과 같다. 현재의 위험을 더욱 위험스러운 것으로 만들거나 혹은 새로운 위험을 만들려는 시도이다. [21]
사업에 있어서 항상 위험을 최소화하려고 노력하지 않으면 안 된다. 그러나 위험을 피하는 일에만 전적으로 매달린다면 결국은 가장 크고도 불합리한 위험, 즉 아무것도 하지 않는 위험을 짊어지게 될 것이다. [20]
성공적인 기업가는 가치를 창조하여 사회에 공헌한다. 이미 존재하는 것을 수정하거나 개선하는 것으로는 만족하지 않는다. 새롭고 전혀 다른 종류의 가치와 만족을 창조하며 단순한 소재를 자원으로 변화시킨다. 혹은 새로운 비전을 바탕으로 기존의 자원을 조합시킨다. [12]
기업가는 생산성이 낮고 성과가 빈약한 분야에서 생산성이 높고 성과가 큰 분야로 자원을 옮긴다. 물론 성공하지 못할지도 모른다는 위험은 있다. 그러나 일단 성공한다면 그 성공의 결과물은 어떤 위험도 상쇄시키고도 남을 정도로 크다. [12]
성공한 기업가들의 공통점은 성격이 아니다. 체계적으로 혁신을 행하고 있다는 점이다. 혁신은 기업가의 독특한 기능으로 이것은 기존의 기업, 사회적 기관 혹은 작은 벤처기업에서도 마찬가지다. 혁신야말로 기업가가 부를 낳는 도구이다. [03]
혁신을 행하는 사람들은 소설의 주인공들과는 다르다. 위험을 향하여 덤비기 보다는 현금의 흐름을 조사하는 데 시간을 보낸다. [12]
혁신을 성공시키는 사람은 보수적이다. 보수적이지 않을 수 없다. 그들은 위험이 아니라 기회를 지향한다. [12]
기업가정신에 위험이 따르는 것은 흔히 기업가로 불리는 사람들 중 많은 이들이 자신이 하고 있는 일을 제대로 이해하지 못하기 때문이다. 그들은 제대로 된 방법론을 갖고 있지 못하고 기본 원칙조차 지키지 않는다. 이는 특히 하이테크 분야의 기업가들에게서 많이 나타나는 현상이다. [12]
04 | 변화 리더의 조건
조직이 유지되고 성과를 거두려면 스스로 변혁의 담당자, 즉 변혁기관이 되지 않으면 안 된다. 변화를 관리하는 최선의 방법은 스스로 변화를 만들어 내는 것이다. [01]
조직 스스로가 변혁의 담당자로 변신하지 않으면 안 된다. 그러기 위해서는 첫째, 성공하지 못한 것은 모두 조직적으로 폐기해야 한다. 둘째, 모든 제품, 서비스, 프로세스를 조직적으로 그리고 계속적으로 개선해야 한다. 셋째, 예상 밖의 성공 혹은 미리 계획에 포함시키지 않았던 성공을 포함하여 모든 종류의 성공을 추구하는 데 집중해야 한다. 넷째, 체계적으로 혁신을 행하지 않으면 안 된다. [01]
자원 집중을 통해 성과를 얻으려면 체중조절을 조직적으로 시행할 필요가 있다. 새로운 일을 한 가지 시작할 때마다 장래성 없는 일이나 생산성이 낮은 일을 한 가지 폐기하지 않으면 안 된다. [15]
혁신을 행하는 조직은 어제를 지키기 위해 시간과 자원을 낭비하지 않는다. 어제를 버림으로써 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 새로운 일에 활용할 수 있다. [17]
05 | 변혁을 담당하는 조직
기존의 사업에 관하여 던져야 하는 질문은 '이 활동이 필요한가? 없애도 되는가?' 이다. 만약 필요하다는 대답이 나오면 그 다음 질문은 '필요한 최소한의 지원은 어느 정도인가?' 이다. 혁신에서 가장 우선적이고도 중요한 질문은 '이것이 괜찮은 기회인가?' 이다. 대답이 그렇다라면, 두 번째로 해야 할 질문은 '지금 단계에서 투입할 수 있는 뛰어난 인재와 핵심 자원은 얼마나 최대인가?' 이다. [17]
새로운 사업은 기존의 사업에서 분리하여 조직하지 않으면 안 된다. 기업가정신이 요구되는 신사업을 기존의 조직에 맡긴다면 실패는 불을 보듯 뻔하다. [12]
06 | 혁신의 원리
혁신이란 기존의 지식, 제품, 고객의 요구, 시장 등에서 부족한 점을 발견하여 새롭고 훨씬 더 생산적인 것으로 변화시키는 일이다. [20]
혁신을 독립된 직무 분야나 역할로 생각해서는 안 된다. 혁신은 기술이나 연구에만 한정되는 것이 아니라 사업의 모든 부문, 기능, 활동에 관련된 것이어야 한다. [21]
기업에게는 세 종류의 혁신이 있다. 제품과 서비스의 혁신, 시장과 소비자의 행동 및 가치관의 혁신, 제품을 만들어 시장에 가져갈 때까지 필요한 모든 종류의 기술과 관련된 혁신이다. [17]
혁신에 성공하기 위해서는 처음부터 그 분야의 정상의 자리를 목표로 하지 않으면 안 된다. 그렇다고 처음부터 큰 사업을 노릴 필요는 없다. 혁신이 대사업이 될지, 적당한 규모로 끝날지는 알 수 없다. 그러나 최고를 목표로 삼지 않으면 효과적인 혁신을 이룰 수 없으며 자립적인 사업도 될 수 없다. [12]
미래를 위해서 혁신을 실행해서는 안 된다. '25년 후에는 수많은 고령자가 이것을 필요로 하게 될 것이다'라고 말하는 것으로는 충분치 않다. '이것을 필요로 하는 고령자는 많다. 25년 후에는 더욱 많아질 것이다'라고 할 수 있어야 한다. [12]
07 | 혁신의 위험성
08 | 혁신의 기회
일반적으로 혁신이 변화를 만든다고 여긴다. 그러나 그런 경우는 매우 드물다. 성공적인 혁신은 이미 일어난 변화를 이용한다. 변화와 그것이 널리 인식되고 수용되기까지의 시간의 차를 이용한다. [05]
변화를 통제할 수 없다. 할 수 있는 일은 오직 그 선두에 서는 것뿐이다. [02]
체계적으로 혁신을 수행하기 위해서는 7가지 방법으로 혁신의 기회를 끊임없이 탐색해야 한다. 첫째는 예기치 못한 것들이 그 대상으로, 예기치 못한 성공이나 예상치 못한 실패, 예상 밖의 사건 등이 여기에 해당된다. 둘째는 현실과 이상, 목표 사이의 갭(gap)이며, 셋째가 프로세스상의 요구를 살피는 일이다. 넷째는 산업구조와 시장의 변화이며, 다섯째가 인구구조의 변화, 여섯째가 인식과 감성, 가치의 변화이다. 마지막이 새로운 지식의 출현이다. 이들 일곱가지 기회 하나하나가 각기 다른 성격을 가지고 있으며 다른 방식의 분석을 필요로 한다. [12]
09 | 예기치 못한 성공과 실패
10 | 갭과 구조변화
11 | 발명발견 아이디어
12 | 벤처의 경영
13 | 성장과 다각화
14 | 공적기관과 기업가정신
by Peter F. Drucker
(2004)
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3부. 변혁의 철학 ... 변화를 일상화하라
01 | 변혁의 시대
기존의 것은 낡게 마련이다. 모든 의사결정과 행동은 그것이 실행되는 순간부터 낡은 것이 된다. 따라서 '통상적인' 상태로 돌리려고 하는 것은 부질없는 일이다. 통상이라는 것은 어제의 현실을 반영한 것에 지나지 않는다. [20]
미래는 내일 만드는 것이 아니다. 오늘의 일과 관련하여 행하는 의사결정과 행동에 의해 오늘 만드는 것이다. 이것은 뒤집어 말하면 내일을 만들기 위해 행하는 일이 오늘에 직접 영향을 끼친다는 뜻이다. [20]
02 | 미래
미래에 관해 알 수 있는 것은 두 가지 밖에 없다. 하나는 미래를 알 수 없다는 것, 다른 하나는 미래는 오늘 존재하는 것이 아니며 따라서 오늘 예측할 수 있는 것이 아니라는 점이다. - <결과를 위한 경영> 중에서
미래를 논하기 전에 오늘의 현실을 알아야 한다. [22]
미래를 알기 위한 두 가지 접근법이 있다. 첫째로는 사회/경제적인 불연속성과 그것이 초래한 영향과 결과 사이의 시간차를 발견하여 이용하는 것이다. 즉 이미 일어난 미래를 예측하는 것이다. 두번째로는 다가올 것을 형상화하기 위한 비전을 실현하는 것, 즉 스스로 미래를 발생시키는 것이다. [20]
이미 현실화된 미래는 조직의 내부가 아닌 외부에서 찾을 수 있다. 그것은 사회, 지식, 문화, 산업, 경제구조의 변화이다. 하나의 경향 속에서 일어나는 작은 변화가 아닌, 전체적인 변화 그 자체이다. 패턴 내부의 변화가 아니라 패턴 그 자체의 단절이다. [20]
미래를 예측하려고 하면 함정에 빠지기 쉽다. 해야할 일은 현재 있는 것을 관리하는 일이다. 그리고 장래 있을 법한 것이나 있어야만 하는 것을 창조하기 위해 일해야 한다. [15]
나는 매년 노벨상 수상자들의 기념연설문을 읽는다. 그들 중 많은 이들이 세상을 변화시키라는 스승의 말 한 마디로 인해 업적을 이루게 되었다고 한다. [18]
기업가적인 비전의 기초가 되는 것은 '경제, 시장, 지식 분야의 어떤 변화가 우리 회사의 사업을 가능케 하며, 최대의 경제적 효과를 가져다 주는가'를 묻는 것이다. [20]
경영자가 단지 자신의 손에 맡겨진 인적자원을 관리하는 집사 역할에 머물지 않으려면 미래에 무엇인가를 일으키는 책임을 받아들이지 않으면 안 된다. 자진해서 이 책임을 받아들이느냐 아니냐에 따라 단순한 우량기업과 위대한 기업이 구별되며, 월급쟁이와 사업가가 구별된다. [20]
03 | 기업가정신
기업가란 기존질서를 파괴하며 해체시키는 사람이다. 조지프 슘페터가 말한 것처럼 기업가의 책무는 '창조적 파괴'이다. - <혁신과 기업가정신> 중에서
사업활동이란 변화를 일으키고자 하는 경제활동이다. 그것은 자신이 앉아 있는 의자의 다리를 톱으로 켜는 것과 같다. 현재의 위험을 더욱 위험스러운 것으로 만들거나 혹은 새로운 위험을 만들려는 시도이다. [21]
사업에 있어서 항상 위험을 최소화하려고 노력하지 않으면 안 된다. 그러나 위험을 피하는 일에만 전적으로 매달린다면 결국은 가장 크고도 불합리한 위험, 즉 아무것도 하지 않는 위험을 짊어지게 될 것이다. [20]
성공적인 기업가는 가치를 창조하여 사회에 공헌한다. 이미 존재하는 것을 수정하거나 개선하는 것으로는 만족하지 않는다. 새롭고 전혀 다른 종류의 가치와 만족을 창조하며 단순한 소재를 자원으로 변화시킨다. 혹은 새로운 비전을 바탕으로 기존의 자원을 조합시킨다. [12]
기업가는 생산성이 낮고 성과가 빈약한 분야에서 생산성이 높고 성과가 큰 분야로 자원을 옮긴다. 물론 성공하지 못할지도 모른다는 위험은 있다. 그러나 일단 성공한다면 그 성공의 결과물은 어떤 위험도 상쇄시키고도 남을 정도로 크다. [12]
성공한 기업가들의 공통점은 성격이 아니다. 체계적으로 혁신을 행하고 있다는 점이다. 혁신은 기업가의 독특한 기능으로 이것은 기존의 기업, 사회적 기관 혹은 작은 벤처기업에서도 마찬가지다. 혁신야말로 기업가가 부를 낳는 도구이다. [03]
혁신을 행하는 사람들은 소설의 주인공들과는 다르다. 위험을 향하여 덤비기 보다는 현금의 흐름을 조사하는 데 시간을 보낸다. [12]
혁신을 성공시키는 사람은 보수적이다. 보수적이지 않을 수 없다. 그들은 위험이 아니라 기회를 지향한다. [12]
기업가정신에 위험이 따르는 것은 흔히 기업가로 불리는 사람들 중 많은 이들이 자신이 하고 있는 일을 제대로 이해하지 못하기 때문이다. 그들은 제대로 된 방법론을 갖고 있지 못하고 기본 원칙조차 지키지 않는다. 이는 특히 하이테크 분야의 기업가들에게서 많이 나타나는 현상이다. [12]
04 | 변화 리더의 조건
조직이 유지되고 성과를 거두려면 스스로 변혁의 담당자, 즉 변혁기관이 되지 않으면 안 된다. 변화를 관리하는 최선의 방법은 스스로 변화를 만들어 내는 것이다. [01]
조직 스스로가 변혁의 담당자로 변신하지 않으면 안 된다. 그러기 위해서는 첫째, 성공하지 못한 것은 모두 조직적으로 폐기해야 한다. 둘째, 모든 제품, 서비스, 프로세스를 조직적으로 그리고 계속적으로 개선해야 한다. 셋째, 예상 밖의 성공 혹은 미리 계획에 포함시키지 않았던 성공을 포함하여 모든 종류의 성공을 추구하는 데 집중해야 한다. 넷째, 체계적으로 혁신을 행하지 않으면 안 된다. [01]
자원 집중을 통해 성과를 얻으려면 체중조절을 조직적으로 시행할 필요가 있다. 새로운 일을 한 가지 시작할 때마다 장래성 없는 일이나 생산성이 낮은 일을 한 가지 폐기하지 않으면 안 된다. [15]
혁신을 행하는 조직은 어제를 지키기 위해 시간과 자원을 낭비하지 않는다. 어제를 버림으로써 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 새로운 일에 활용할 수 있다. [17]
05 | 변혁을 담당하는 조직
기존의 사업에 관하여 던져야 하는 질문은 '이 활동이 필요한가? 없애도 되는가?' 이다. 만약 필요하다는 대답이 나오면 그 다음 질문은 '필요한 최소한의 지원은 어느 정도인가?' 이다. 혁신에서 가장 우선적이고도 중요한 질문은 '이것이 괜찮은 기회인가?' 이다. 대답이 그렇다라면, 두 번째로 해야 할 질문은 '지금 단계에서 투입할 수 있는 뛰어난 인재와 핵심 자원은 얼마나 최대인가?' 이다. [17]
새로운 사업은 기존의 사업에서 분리하여 조직하지 않으면 안 된다. 기업가정신이 요구되는 신사업을 기존의 조직에 맡긴다면 실패는 불을 보듯 뻔하다. [12]
06 | 혁신의 원리
혁신이란 기존의 지식, 제품, 고객의 요구, 시장 등에서 부족한 점을 발견하여 새롭고 훨씬 더 생산적인 것으로 변화시키는 일이다. [20]
혁신을 독립된 직무 분야나 역할로 생각해서는 안 된다. 혁신은 기술이나 연구에만 한정되는 것이 아니라 사업의 모든 부문, 기능, 활동에 관련된 것이어야 한다. [21]
기업에게는 세 종류의 혁신이 있다. 제품과 서비스의 혁신, 시장과 소비자의 행동 및 가치관의 혁신, 제품을 만들어 시장에 가져갈 때까지 필요한 모든 종류의 기술과 관련된 혁신이다. [17]
혁신에 성공하기 위해서는 처음부터 그 분야의 정상의 자리를 목표로 하지 않으면 안 된다. 그렇다고 처음부터 큰 사업을 노릴 필요는 없다. 혁신이 대사업이 될지, 적당한 규모로 끝날지는 알 수 없다. 그러나 최고를 목표로 삼지 않으면 효과적인 혁신을 이룰 수 없으며 자립적인 사업도 될 수 없다. [12]
미래를 위해서 혁신을 실행해서는 안 된다. '25년 후에는 수많은 고령자가 이것을 필요로 하게 될 것이다'라고 말하는 것으로는 충분치 않다. '이것을 필요로 하는 고령자는 많다. 25년 후에는 더욱 많아질 것이다'라고 할 수 있어야 한다. [12]
07 | 혁신의 위험성
08 | 혁신의 기회
일반적으로 혁신이 변화를 만든다고 여긴다. 그러나 그런 경우는 매우 드물다. 성공적인 혁신은 이미 일어난 변화를 이용한다. 변화와 그것이 널리 인식되고 수용되기까지의 시간의 차를 이용한다. [05]
변화를 통제할 수 없다. 할 수 있는 일은 오직 그 선두에 서는 것뿐이다. [02]
체계적으로 혁신을 수행하기 위해서는 7가지 방법으로 혁신의 기회를 끊임없이 탐색해야 한다. 첫째는 예기치 못한 것들이 그 대상으로, 예기치 못한 성공이나 예상치 못한 실패, 예상 밖의 사건 등이 여기에 해당된다. 둘째는 현실과 이상, 목표 사이의 갭(gap)이며, 셋째가 프로세스상의 요구를 살피는 일이다. 넷째는 산업구조와 시장의 변화이며, 다섯째가 인구구조의 변화, 여섯째가 인식과 감성, 가치의 변화이다. 마지막이 새로운 지식의 출현이다. 이들 일곱가지 기회 하나하나가 각기 다른 성격을 가지고 있으며 다른 방식의 분석을 필요로 한다. [12]
09 | 예기치 못한 성공과 실패
10 | 갭과 구조변화
11 | 발명발견 아이디어
12 | 벤처의 경영
13 | 성장과 다각화
14 | 공적기관과 기업가정신
